Mit jelent a fókuszált vezető fogalma? A fókuszált vezetés elsőszámú feladata a figyelem irányítása. Ahhoz, hogy erre alkalmasak legyenek, a vezetőknek meg kell tanulniuk irányítani a saját figyelmüket. Amikor a fókuszált állapotról beszélünk, gyakran arra gondolunk, hogy csak egy dologra figyelünk és kizárunk minden mást, de az ideggyógyászat legfrissebb kutatásai megmutatják, hogy nagyon sokféleképpen koncentrálunk, különböző célokból, különböző idegpályákat létrehozva – amelyek közül  néhányan összhangban vannak, és vannak amelyek szemben állnak egymással.

Három kategóriába csoportosítva az állapotokat – magadra koncentrálás, másokra koncentrálás, és a tágabb környezetre koncentrálás – új megvilágításba helyez sok létfontosságú vezetési készséget. Befelé és konstruktívan másokra figyelni segít a vezetőknek megteremteni az érzelmi intelligencia elsődleges összetevőit. A teljesebb megértése, hogy hogyan koncentrálnak a tágabb környezetre, fejlesztheti a képességüket, hogy stratégiát alkossanak, innovációt hozzanak létre és vezessék a szervezeteket.

Minden vezetőnek szüksége van rá, hogy fejlessze a jelenlét ezen három formáját, kitartóan és megfelelő egyensúlyban, mert a befelé figyelés hiánya céltalanná tesz, a másokra figyelés hiánya figyelmetlenné tesz, a kifelé figyelés hiánya pedig csőlátást okoz.

Igazán magunkra figyelni

Igazán magunkra figyelni

Az érzelmi intelligencia tudatossággal kezdődik – kapcsolatba kerüléssel a saját belső hangunkkal. Azok a vezetők, akik hallgatnak a belső hangjukra, több erőforrással rendelkeznek ahhoz, hogy jobb döntéseket hozzanak és kapcsolódjanak a hiteles önmagukhoz. De mit is takar ez valójában? Ha vetünk egy pillantást arra, hogyan figyelnek az emberek befelé, az ezt az absztrakt koncepciót konkrétabbá teheti.

Belső tudatosság

Belső hangunk meghallgatása gondos figyelmet igényel a belső pszichológiai jeleinkre. Ezeket a finom jeleket a szigeti lebeny (insula) figyeli, ami az agy frontális lebenyei mögött helyezkedik el. A test bármely pontjára fordított figyelem fokozza a szigeti lebeny érzékenységét az adott terület iránt. Fókuszálj a szívverésedre és a szigeti lebeny több neuront aktivál a keringésért felelős területen. Az, hogy mennyire érzékelik az emberek a saját szívverésüket, a tudatosság mérőeszközévé vált.

A zsigeri megérzések a szigeti lebenyből és az amigdalából származó üzenetek, amiket Antonio Damasio, a Dél Kaliforniai Egyetem neurológusa szomatikus markereknek hív. Ezek az üzenetek megérzések, hogy valami jó vagy rossz a számunkra. A szomatikus markerek leegyszerűsítik a döntéshozatalt azzal, hogy jobb lehetőségek felé terelik a figyelmünket. Természetesen nem vehetőek készpénznek (hányszor fordult már elő, hogy az érzés, hogy bekapcsolva hagytad a sütőt, igaznak bizonyult?), de minél jobban figyelünk rájuk, annál jobban használjuk az intuíciónkat. (Lásd: A mellékszálat olvasod?)

A mellékszálat olvasod?

Nehézséget okoz felidézni, amit valaki éppen most mondott neked egy beszélgetésben? Ma reggel robotpilóta üzemmódban vezettél be a munkába? Jobban figyelsz az okostelefonodra, mint a személyre, akivel együtt ebédelsz?

A figyelem egy mentális izom, mint miden más izmot, ezt is a megfelelő gyakorlattal lehet erősíteni. Az alapvető gyakorlat a megfelelő figyelem eléréséhez egyszerű. Amikor elkóborol az elméd, vedd észre, hogy elkóborolt, vezesd vissza a figyelni kívánt pontra, és tartsd ott, amilyen hosszan csak tudod. Ez az elemi gyakorlat lényegében minden meditáció alapja. A meditáció koncentrációt és nyugalmat alakít ki, ezek mellett pedig támogatja a regerenerációt a stressz nyugtalan állapotából.

Ugyanilyen hatást fejt ki egy Tenacity nevű videojáték használata is, amely jelenleg fejlesztés alatt áll egy tervező cég és a Wisconsini Egyetem tudósai által. A terv szerint 2014-ben megjelenő játék kényelmes utazást kínál mind a fél tucat jeleneten keresztül a puszta sivatagtól a fantáziabeli menny bejáratig tekergő lépcsőházon át. A kezdő szinten minden kilégzéskor meg kell érinteni egy iPad képernyőjét, a kihívás pedig az, hogy minden ötödik lélegzetnél két ujjal kell megérinteni. Ahogy magasabb szintekre ér a játékos egyre több zavaró tényezővel találkozol – például egy helikopter berepül a képernyőre, egy repülő fordulatot tesz, vagy egy csapatnyi madár hirtelen elszáguld.

Amikor a játékosok hozzászoknak a légzésük ritmusához, megtapasztalják a szelektív figyelem erősödését, egyfajta nyugodt figyelemét, mint a meditációban. A Stanfordi Egyetem is kutatja a kapcsolatot légzésre figyelés és a koncentráció között. A Calming Technology Lab nevű létesítményükben például – ami relaxációs eszközöket gyárt – gyártanak egy övet, ami figyeli a légzés ritmusát. Például a túlzott bizonyítani akarásnak szükséges-e kiváltani az e-mail apnea-nak (email-ek írása vagy olvasása közbeni átmeneti légzés-kimaradás) jelenségét. Már létezik egy iphone applikáció, ami olyan gyakorlatokon vezeti végig a felhasználóit, amik megnyugtatják a légzését, és az elméjét és így elejét veheti az imént említett jelenségnek.

Példaképpen nézzük meg egy interjúkon alapuló elemzés következtetéseit. Az interjúkat a brit kutatatók készítették 118 kereskedővel és 10 szenior menedzserrel négy City of London befektetési banknál. A legsikeresebb kereskedők (akiknek az átlagos éves jövedelme 500000 Font volt) nem azok voltak, akik teljesen az elemzésekre alapozták a munkájukat és nem is azok, akik teljes mértékben a megérzéseik alapján döntöttek. A legsikeresebbek az értelmek teljes skálájára odafigyeltek, hogy ezáltal jobban meg tudják ítélni a megérzéseik helyességét. Amikor veszteségeket szenvedtek, tudomásul vették a szorongásukat, óvatosabbá váltak és kevesebb kockázatot vállaltak. A legkevésbé sikeres kereskedők (akiknek az éves átlagos jövedelme mindössze 100000 Font volt) hajlamosak voltak figyelmen kívül hagyni a szorongásukat és tovább követni a megérzéseiket. Mivel kudarcot vallottak abban, hogy figyelmet fordítsanak a belső jelek összes formájára, így azok, amikre tényleges figyeltek, félrevezették őket.

Érzékszervi tapasztalásaink górcső alá vétele az egyik legfőbb eleme a tudatosságnak. De van egy másik, ami kritikus összetevője a vezetésnek: a tapasztalataink összekovácsolása egy koherens képpé valódi önmagunkról.

Az igazi önmagunknak lenni azt jelenti, hogy ugyanaz a személy vagyunk mások számára, mint saját magunk számára. Ez részben azt jelenti, hogy figyelmet szentelünk annak, hogy mások mit gondolnak rólunk, kiváltképp azokéra, akiket nagyra tartunk, és akik őszinte visszajelzést adnak. A figyelem formája, amire ehhez szükségünk van, az a nyitott tudatosság, aminek a segítségével észrevesszük, hogy mi történik a tágabb környezetünkben anélkül, hogy leragadnánk valamilyen észrevételnél vagy elsodorna minket bármi. Ebben az állapotban nem ítélkezünk, cenzúrázunk, vagy szűrünk ki bármit. Egyszerűen érzékelünk.

Azok a vezetők, akik jobban hozzászoktak, hogy információt adjanak másoknak, minthogy ők kapjanak, azok számára ez lehet, hogy nem lesz könnyű. Azok, akiknek nehézséget okoz, hogy fenntartsák a nyitott tudatosság állapotát, tipikusan fennakadnak az irritáló részleteken, mint például azokon az utastársakon, akiknek a végtelenségig tart a poggyászok felpakolása a futószalagra az átvizsgáláskor. Az, aki képes a figyelmét nyitva tartani észre fogja venni az útitársakat, de nem fog aggódni miattuk, és többet fog észrevenni a környezetéből. (Lásd: Tágítsd ki a figyelmed)

Tágítsd ki a figyelmed

Ahogy a kameralencsék is beállíthatóak szűkebben, hogy egy pontra fókuszáljanak vagy tágabban, hogy panoráma képet mutassanak, koncentrálni is lehet szűkebb vagy tágabb területre.

A nyitott figyelem egyik mércéje betűk és számok sorát mutatja az embereknek, mint például S, K, O, E, 4, R, T, 2, H, P. A sor átfutása közben sokan észreveszik az első számot, a 4-et, de később a figyelmük lankadni kezd. Azok, akik a nyitott figyelem állapotában vannak a második számot is észre fogják venni.

Azon képességük megerősítése, hogy fenntartsák a nyitott figyelem állapotát, megköveteli a vezetőktől, hogy olyat tegyenek, ami a lehetetlen határán van: legalább alkalmanként fejlesszék magukban a hajlandóságot arra, hogy elengedjék az irányítást, kerüljék a saját nézeteik terjesztését, és ne ítéljenek meg másokat. Ez kevésbé szándékos cselekvés eredménye, hanem inkább a hozzáállás megváltoztatása.

Az egyik út a változtatáshoz a pozitív gondolkodás klasszikus erejének segítségül hívása, mert a pesszimizmus beszűkíti a fókuszt, a pozitív érzelmek viszont szélesítik a figyelmünket és a fogékonyságunkat az újra és a váratlanra. A pozitív módba váltás egyszerű módja, hogy megkérdezzük magunktól „Ha minden tökéletesen működne az életemben, akkor mit csinálnék 10 év múlva?” Miért hatásos ez? Azért, mert Richard Davidson a Wisconsin Egyetem neurológusa szerint, amikor emelkedett hangulatban vagyunk, akkor az agyunk bal oldali prefrontális területe felvillanyozódik. Ez a terület az, ami figyeli/felügyeli a körforgást, ami emlékeztet minket, hogy milyen jól fogjuk érezni magunkat, amikor elérjük valamelyik régóta áhított célunkat.

Richard Boyatzis, a Case Western Reserve pszichológusa szerint, ha pozitív célokról és álmokról beszélünk, az aktivál olyan agyi központokat, amik nyitottabbá tesznek minket, de amennyiben megváltoztatjuk a beszélgetés témáját arra, hogy mit tegyünk azért, hogy rendbe hozzuk magunkat, ez a folyamat megfordul… Szerinte szükségünk van a negativitásra, hogy túléljünk, és a pozitivitásra, hogy növekedjünk.

Természetesen az információra való nyitottság nem garantálja, hogy valaki majd áramoltatja is azt. Sajnos, az élet kevés lehetőséget kínál, hogy megtudjuk, mások hogyan látnak minket és még kevesebbet a vezetők számára, ahogy egyre magasabb pozíciókat nyernek el. Talán ez az oka annak is, hogy a Harvard Business School legnépszerűbb és legnagyobb túljelentkezéssel rendelkező kurzusa Bill George – Autentikus Vezetés Fejlesztés nevű kurzusa, aminek keretein belül George létrehozta az  úgy nevezett Igazi Észak csoportokat, hogy fokozza ennek a tudatosságnak az elterjedtségét.

Ezek a csoportok (amiket bárki megalapíthat) azon az elképzelésen alapulnak, hogy az önismeret saját magunk megmutatásával kezdődik. Ennek megfelelően nyitottak és intim biztonságot nyújtóak, „egy biztonságos hely”, ahogy George mondja, „ahol a tagok megvitathatnak személyes problémákat, amiket úgy érzik, máshol nem hozhatnak fel – gyakran még a saját legközelebbi családtagjaiknak sem. „Mi a haszna ennek?” „Nem tudjuk, kik vagyunk igazán, amíg nem halljuk saját magunkat, ahogy elmondjuk az életünk történetét azoknak, akikben bízunk.”- mondja George. Ez egy strukturált módszer arra, hogy egyeztessük a saját képünket önmagunkról azzal a képpel, amit azok a kollégáink őriznek rólunk, akikben a legjobban megbízunk – egy külső ellenőrzése a valódiságunknak.

Önuralom

A kognitív kontroll egy tudományos kifejezés arra a jelenségre, amikor valaki tudatosan ráirányítja valamire a figyelmét és ott is tartja a figyelem elkóborolásának kísértése mellett. Ez a figyelem az egyik aspektusa az agy végrehajtó funkciójának, ami a prefrontális kéregben helyezkedik el. A köznyelvben használatos neve: „akaraterő”.

A kognitív kontroll lehetővé teszi a vezetők számára, hogy tegyenek a céljaikért, a figyelemelterelés és nehézségek ellenére. Ugyanez a neurológiai körforgás, ami lehetővé teszi a célok ilyen önfejű hajszolását, a rakoncátlan érzelmek kezeléséért is felel. A jó kognitív kontroll megfigyelhető olyan embereken, akik nyugodtak maradnak válságos helyzetekben, kezelik saját szorongásukat, és felállnak egy bukás vagy egy kudarc után.

Évtizedeken átívelő kutatás bizonyítja az akaraterő különös fontosságát a sikeres vezetésben. Különösen meggyőző az 1037 gyermek sorsát követő tanulmány, akik mindannyian 1970-ben születtek Új-Zéland Dunedin nevű városában. Gyermekkori éveik alatt akaraterőt vizsgáló próbákon estek át az alanyok, beleértve a Walter Mischel pszichológus legendás „pillecukor tesztjét” – a döntési helyzetet, amiben az alany azonnal megehet egy pillecukrot, vagy az első mellé kaphat egy másodikat is, ha 15 percig nem fogyasztja el az elsőt. Mischel kísérleteiben, a gyermekek durván egyharmada azonnal megette a pillecukrot, a második harmada kitartott valamivel tovább, és az utolsó harmadnak sikerült kibírnia a negyed órás várakozást.

Vezetők, akik hatékonyan tudnak figyelni másokra, született vezetőkként tűnnek ki a szervezeti vagy társadalmi rangjuktól függetlenül

Évekkel később, amikor a Dunedin kutatás alanyai a harmincas éveikben jártak és négy százalékuk kivételével mindannyiukkal újra felvették a kapcsolatot a kutatók, azt találták, hogy azok, akik elég kognitív kontrollal rendelkeztek, hogy a legtovább ellenálljanak a pillecukor csábításának szignifikánsan egészségesebbek, anyagilag sikeresebbek és törvénytisztelőbbek voltak, mint azok, akik egyáltalán nem tudtak ellenállni az édességnek. Valójában a statisztikai elemzés azt is kimutatta, hogy a gyermekek önuralmi képessége jobb előrejelzője volt az anyagi sikerességüknek, mint az IQ, a társadalmi rang, vagy a családi körülmények.

Mischel szerint az, ahogyan a figyelmünket használjuk, az kulcsfontosságú az akaraterőnk gyakorlásához. Három altípusa játszik szerepet a kognitív kontrollnak, amikor szembeállítjuk az önkontrollt az önigazolással: a képesség, hogy önként elmozdítsuk a figyelmünket egy vágyott dologról, a képesség, hogy ellenálljunk a figyelemelterelő tényezőknek, hogy ne vonzzon újra magához minket az említett dolog, és a képesség, hogy a jövőbeli célunkra koncentráljunk és elképzeljük, hogy mennyire jól fogjuk magunkat érezni, amikor elérjük azt. Felnőttkorukban a Dunedini gyermekek talán fiatalkori önmaguk rabjai voltak, de ennek nem kellett volna szükségszerűen így lennie, mert a képesség a figyelemre fejleszthető. (Lásd: Az önuralom fejlesztése)

Az önuralom fejlesztése

Itt található egy kognitív kontrollt vizsgáló teszt. Melyik irány mutat a középső nyíl az egyes sorokban?

A tesztet Eriksen Flanker feladatnak hívják, és a figyelem elkalandozására való hajlamosságot méri. Amikor laboratóriumi körülmények között alkalmazzák, ezredmásodperces különbségek is kimutathatóak abban, ahogyan a tesztalanyok érzékelik, hogy a középső nyíl milyen irányba mutat. Minél erősebb a kognitív kontrolljuk annál kevésbé hajlamosak elveszíteni a figyelmüket.

A kognitív kontrollt erősítő beavatkozások, akár olyan egyszerűek is lehetnek, mint a „Simon mondja”, vagy a „Vörös fény” nevű játékok- bármilyen gyakorlat, amiben meg kell állni valaminek a hatására. Egy tanulmány azt mondja, hogy minél ügyesebbé válik egy gyermek a székfoglalóban, annál képesebb lesz a prefrontális működése a kognitív kontrollra.

Hasonlóan egyszerű alapelveken nyugszik a szociális és érzelmi tanulás (SEL) módszere, amit a kognitív kontroll erősítésére használnak az Egyesült Államokban. Amikor egy bosszantó problémával találkoznak, a gyerekek azt a tanácsot kapják, hogy tekintsenek úgy rá, mint egy közlekedési lámpára. A piros tábla azt jelenti, hogy állj meg és nyugodj meg, és gondolkodj, mielőtt cselekszel. A sárga azt jelenti, hogy lassíts le és gondolj végig néhány lehetséges megoldást. A zöld lámpa azt jelenti, hogy próbálj ki egy tervet és lásd meg, hogy hogy működik. Ezekben a kategóriákban gondolkodva lehetővé teszi a gyerekek számára, hogy kilépjenek az amigdala által generált impulzivitásból és a prefrontális működés által vezérelt, megfontolt viselkedésre váltsanak.

Sohasem késő a felnőttek számára, hogy ezeket a működéseket is megerősítésék. A mindfullness gyakorlatok napi szintű alkalmazása nagyon hasonlóan működik, mint a székfoglalós játék vagy az SEL. Ezen gyakorlatok alatt a légzésre koncentrálunk, és gyakoroljuk a gondolataink és érzelmeink megfigyelését anélkül, hogy azok elragadnának minket. Akármikor észrevesszük, hogy elkalandozott az elménk, egyszerűen a légzésünkre kezdünk figyelni. Egyszerűnek tűnik – de próbáljuk csak ki 10 percre, és észrevehető, hogy vannak fejlődési lehetőségek.

Odafigyelés másokra

Odafigyelés másokra

Az angol „attention” (figyelem) szó a latin attendere kifejezésből származik, ami azt jelenti, hogy kinyúlni valami irányába. Ez egy tökéletes definíció a másokra figyelésre, ami az empátia és a szociális kapcsolatok építésének alapköve, amik pedig az érzelmi intelligencia második és harmadik pillérei.

Azok a vezetők, akik hatékonyan tudnak másokra figyelni, könnyen észrevehetőek. Ők azok, akik megtalálják a közös nevezőt, akiknek a legnagyobb súlyú a véleménye és ők azok, akikkel szívesebben dolgoznak mások. Született vezetőkként tűnnek ki a szervezeti vagy társadalmi rangjuktól függetlenül.

Az empátia hármas

Általában az empátiáról különálló tulajdonságként beszélünk. Ha közelebbről megvizsgáljuk azonban, hogy mire figyelnek a vezetők, amikor alkalmazzák azt, három különböző típust találunk, amik mind fontosak a hatékony vezetéshez:

  • kognitív empátia – a képesség, hogy megértsük egy másik ember nézőpontját
  • érzelmi empátia – a képesség, hogy átérezzük, hogy mit érez a másik
  • empatikus felelősségtudat- a képesség, hogy megérezzük, hogy a másik embernek mire van szüksége tőlünk

A kognitív empátia lehetővé teszi a vezetők számára, hogy jelentőségteljesebb módon fejezzék ki magukat – ami létfontosságú képesség ahhoz, hogy kihozzák a legjobb teljesítményt a közvetlenül nekik jelentő kollégáikból. Pont ellenkezőleg ahhoz képest, amit gondolhatnánk: a kognitív empátia inkább azt követeli meg a vezetőktől, hogy gondolkodjanak az érzéseken, mintsem azt, hogy közvetlenül át is érezzék azokat.

A kíváncsi természet építi a kognitív empátiát. Ahogy egy sikeres vezető mondja: „Én mindig csak meg akartam tanulni mindent, és megérteni mindenkit magam körül – miért gondolták azt amit, miért tették azt, amit, mi működött a számukra és mi nem. De a kognitív empátia az öntudatosság szüleménye is. A vezetői működés, ami lehetővé teszi, hogy elgondolkodjunk a saját gondolatainkon és megfigyeljünk érzelmeket, amik kialakulnak belőlük, lehetővé teszi, hogy ugyanazokat az elveket alkalmazzuk mások elméjének megértéséhez, hogyha úgy döntünk, hogy arra fordítjuk a figyelmünket.

Az érzelmi empátia fontos a hatékony mentoringhoz, ügyfélkezeléshez, és a csoportdinamika felismeréséhez. Az agy egy ősi részéből származik, az amigdala alól a hipotalamuszból, a hippokampuszból, és az orbitofrontális kéregből – ami lehetővé teszi, hogy érezzünk anélkül, hogy igazán belegondolnánk, mi is történik. A testünk érzeteivel ráhangolnak minket mások érzelmi állapotaira: Szó szerint átérzem a fájdalmad. Az agyi mintáim megegyeznek a tiéddel, amikor hallgatom, ahogy egy izgalmas történetet mesélsz. Ahogy Tania Singer, a lipcsei Max Planck Institute for Human Cognitive and Brain Sciences igazgatója mondja: „Meg kell értened a saját érzéseidet ahhoz, hogy mások érzéseit meg tudd érteni.” Az érzelmi empátia képességének használata kétféle figyelem ötvözését kívánja meg: megfontolt figyelem a saját percepciónkra a másik ember érzéseiről, és egyfajta nyitott figyelem az adott ember arcára, hangjára és az érzelmek egyéb külső jeleire. (Lásd: Amikor az empátia tanulálására van szükség)

Amikor az empátia tanulására van szükség

Az érzelmi empátia fejleszthető. Ez a konklúziója Helen Riess, a Bostoni Massachusetts Kórház Empátia és Emberi Kapcsolatok Tudománya Programjának igazgatójának orvosokkal készített kutatásának. Azért, hogy az orvosok tárgyilagosabban tudják figyelni magukat, kidolgozott egy programot, aminek a keretein belül megtanulhattak jobban koncentrálni mély rekeszizomból végrehajtott légzéssekkel, és kifejleszthettek egy bizonyos eltávolodást a saját nézőpontjuktól– hogy úgy tudjanak figyelni egy interakciót, mintha kívülről, önmagában néznék azt, ahelyett hogy elvesznének a saját gondolataikban és érzéseikben. „A saját bevonódásunk felfüggesztése annak a megfigyeléséért, hogy mi történik pontosan, ad egyfajta tudatos jelenlétet az interakcióban, anélkül, hogy teljesen reaktívvá tenne. – mondja Riess „Láthatod, hogy a fiziológiailag feltöltött vagy, vagy kiegyensúlyozott. Észreveheted, hogy mi van jelen a helyzetben.” Például ha egy orvos észreveszi magán, hogy feszült, az lehet annak a jele is, hogy a páciense is feszültséget érez.”

Azok, akik teljesen elveszettek a témában, talán képesek lehetnek elsajátítani az érzelmi empátiát azzal, hogy addig színlelik, amíg nem kezdik el igazán csinálni, teszi hozzá Riess. Ha törődéssel fordulsz másokhoz – belenézel az emberek szemébe és odafigyelsz arra, ahogy kifejezik magukat, még akkor is, ha nem kifejezetten akarod – lehet, hogy egyre jobban bevonódva érzed majd magad.

Az empatikus aggodalom, ami szorosan kapcsolódik az érzelmi empátiához, lehetővé teszi a számodra, hogy ne csak azt érzékeld, hogy mások hogyan éreznek, hanem hogy mire van tőled szükségük. Ez olyasmi, amit az ember az orvosától is szeretne, a házastársától vagy a főnökétől. Az empatikus aggodalom gyökerei abban az agyi folyamatban vannak, ami a szülők figyelmét a gyerekekre tereli. Figyeljük csak meg, hogy hova fordul az emberek tekintete, amikor egy ennivaló csecsemőt hoz valaki a terembe, és látni fogjuk, ahogy az emlősökre jellemző agyközpont működésbe lép.

Kutatások szerint, ahogy az emberek magasabb beosztásba kerülnek, egyre kisebb kapacitásuk marad, hogy ápolják a személyes kapcsolataikat.

A neurológia szerint a reakció az amigdalában, az agy veszélyradarában és a prefrontális kéregben indul el az oxytocin, a törődés vegyületének felszabadulásakor. Ez azt vonja maga után, hogy az empatikus aggodalom kétoldalú érzelem. Intuitív módon ugyanúgy megtapasztaljuk a másik ember „fájdalmát” mintha mi magunk éreznénk. Ugyanakkor annak eldöntésekor, hogy megadjuk-e a másik embernek azt, amire szüksége van, mérlegeljük, hogy mennyit ér számunkra az ő jóléte.

Nagy a jelentősége, hogy eltaláljuk a mértéket az intuíciónk és a tudatos mérlegelés között. Azok, akik túl erős szimpátiát éreznek, könnyen szenvedő alanyokká válhatnak. A segítő szakmákban ez együttérzésből adódó kimerüléshez vezethet. Vezetőkben pedig zavaró érzéseket kelthet, pl. olyan körülmények iránti felelősségérzet, amiket senki nem irányíthat. Azok, pedig akik úgy védik meg magukat, hogy elfojtják az érzéseiket, elveszítik az empatikus kapcsolat lehetőségét. Az empatikus aggodalom szükségessé teszi, hogy kezeljük a személyes nehézségeinket, anélkül, hogy érzéketlenné válnánk mások fájdalmára. (Lásd: Amikor az empátiát kontrollálni kell)

Amikor az empátiát kontrollálni kell

Ha határt szabunk a mások iránt érzett empátia impulzusainak, az jobb döntéshozóvá tehet minket az olyan helyzetekben, amikor valakinek az érzelmi hullámai túlterhelnének minket.

Általában, amikor azt látjuk, hogy valakit megszúrnak egy tűvel, akkor az agyunk küld egy jelet, aminek a hatására úgy érezzük, mintha a saját fájdalomközpontjainkban éreznénk ezt a fájdalmat. Az orvosok tanulmányaik során megtanulják, hogy kizárják ezeket az értéseket. Az ő figyelmük érzéstelenítése úgy tűnik, hogy a temporális és parietális lebenyek találkozásánál és a homloklebeny részeiben zajlik. Ez a folyamat növeli a koncentrációt az érzelmek kizárásával. Ez történik az agyunkban, amikor érzelmileg eltávolodunk másoktól azért, hogy nyugodtak maradjunk és segítsünk nekik. Ugyanez a neurális háló kerül aktiválásra, amikor látunk egy problémát egy érzelmileg túlfűtött környezetben és arra van szükségünk, hogy a megoldás keresésére koncentráljunk. Ha valaki olyannal beszélünk, aki dühös, akkor ez a rendszer segít nekünk intellektuálisan megérteni a személy nézőpontját azzal, hogy az érzelmi empátia érzelmeket szívből szemlélő látásmódjából a kognitív empátia fejből szemlélő látásmódjára kapcsol át bennünket.

Továbbá egy laboratóriumi kísérlet bizonyítja, hogy a gondoskodó empátia megfelelő alkalmazása feltétlenül szükséges a morális döntések meghozatalához. Önkéntesek agyi hullámain kimutatták, hogy amikor olyan történeteket hallgattak, amiben emberek fizikai fájdalmat éltek át, azok az agyi területeik, amik a hasonló fájdalom átéléséért felelősek, aktivizálódtak. Viszont ha a történet fiziológiai szenvedésről szólt, akkor a gondoskodó empátiáért és együttérzésért felelős agyi területek csak lassabban aktiválódtak. Szükség van egy kis időre, hogy megértsük a szituáció fiziológiai és morális vonatkozásait. Minél zavarodottabbak vagyunk, annál kevésbé tudjuk gyakorolni az empátia és együttérzés finom formáit.

Kapcsolatok építése

Azok az emberek, akik nem rendelkeznek szociális érzékenységgel, könnyen felismerhetőek – legalábbis más emberek számára. Ők azok, akiknek fogalmuk sincs, mi történik körülöttük. A Pénzügyi vezető, aki szakmailag kompetens, de terrorizál és megfélemlít másokat miközben kedvencei vannak – de amikor szembesítik vele, hogy mit csinál, mást kezd el okolni a viselkedéséért, dühös lesz és azt fogja gondolni, hogy te vagy a probléma – nem szándékosan akar durván viselkedni, egyáltalán nincs tudatában a hiányosságainak.

A szociális érzékenység úgy tűnik, kapcsolódik a kognitív empátiához. A kognitívan empatikus vezetők például jobban teljesítenek a kiküldetéseken, feltételezhetően azért, mert gyorsan elsajátítanak íratlan szabályokat és hamar megtanulják az új kultúra egyedi mentális modelljeit. A szociális kontextusra való odafigyelés képessé tesz minket, hogy megfelelően lépjünk fel minden szituációban, ösztönösen követve az etikett algoritmusát és úgy viselkedünk, ami megnyugtat másokat. (Egy másik korban ezt talán jómodornak hívnák.)

A szabályozó mechanizmus, ami a hippocampus elülső részében működik, olvassa a szociális kontextust és intuitív módon rávezet minket, hogy másként beszéljünk az egyetemi barátainkkal, mint a családunkkal vagy a kollégáinkkal. Összhangban a megfontolt gondolkodásért felelős prefrontális kéreggel megakadályozza, hogy egy impulzus miatt valami helytelen dolgot cselekedünk. Ehhez hasonlóan egy kontextusra való érzékenységet tárgyaló agyi kutatás a hippocampus funkcióját vizsgálta. Richard Davidson a Winsconsin-i Egyetem neurológusa azt feltételezi, hogy azoknál embereknél, akik a legéberebbek a szociális helyzetekben, kimutathatóan magasabb az aktivitás és több a kapcsolat a hippocampus és a prefrontális kéreg között, mint azoknál, akik nem értik ezeket a helyzeteket.

Ugyanez a működés lehet a háttérben, amikor feltérképezzük egy csoport szociális hálóját – ugyanaz a képesség segít nekünk terelgetni a kapcsolatainkat azokban a közegekben is. Azok az emberek, akik kiemelkedően jók a szervezetek befolyásolásában, nem csak értik a személyes kapcsolatokat, de meg is tudják nevezni azokat az embereket, akiknek a véleménye a legnagyobb súllyal bír és ez alapján arra tudnak koncentrálni, hogy azokat győzzék meg, akik leginkább meg tudnak győzni másokat.

Riasztó módon, egy kutatás azt sugallja, hogy ahogy az emberek egyre magasabb pozícióra tesznek szert és a hatalmuk növekszik, a képességük, hogy érzékeljék és fenntartsák a személyes kapcsolatokat egyfajta pszichológiai kimerülés áldozata lesz. Az eltérő státuszú emberek közötti találkozásokat vizsgálva Dachler Keltner a Berekeley pszichológusa azt állapította meg, hogy a magasabb rangú egyének konzisztensen kevesebbszer fordítják a tekintetüket az alacsonyabb rangú emberek felé és sokkal gyakrabban megszakítják, vagy teljesen irányításuk alá hajtják a beszélgetést.

Valójában, ha az emberek közötti figyelem mértéke alapján mérjük fel az egyének hatalmát egy szervezetben, az tiszta képet fest a hierarchiáról: Minél tovább tart A személy számára, hogy válaszoljon B személynek, annál nagyobb A személy relatív hatalma. Kövessük nyomon a válaszolási időt az egész szervezeten belül, és egy figyelemre méltóan pontos ábrát kapunk a szociális helyzetről. A főnök órákig megválaszolatlanul hagyhat egy levelet, azok viszont, akik alacsonyabb pozícióban vannak, perceken belül válaszolnak. Ez olyannyira kiszámítható, hogy a Columbia-i Egyetemen fejlesztettek rá egy algoritmust, ami a válaszadási idők alapján következtet egy szervezet felépítésére.

Automatizált szociális hierarchia felderítésnek hívják és hírszerző ügynökségek is köztudottan használják terrorizmus gyanús szervezetek megfigyelésekor, hogy azonosítsák a hatalmi láncot és azonosítsák a központi szereplőket.

A lényegi gondolat viszont a következő: az, hogy milyen magasra tesszük magunkat a szociális létrán, meghatározza, hogy általában mennyi figyelmet szentelünk másoknak. Ez egy figyelmeztetés a csúcsvezetőknek, akiknek gyorsan változó kompetitív helyzetekben kell helytállniuk az összes ötletet és tehetséget figyelembe véve a szervezetben. A figyelem gyors, megfontolt áthelyezése nélkül a természetes hajlamuk szerint ignorálhatják az alacsonyabb beosztásúak hasznos ötleteit.

Odafigyelni a világra

odafigyelni a világra

A vezetők, akiknek erős a kifelé irányuló figyelmük, nem csak jó hallgatók, de jó kérdezők is. Vizionáriusok, akik megérzik a messzemenő következményeit is a helyi döntéseknek és belegondolnak, hogy a ma meghozott döntéseik hogyan fognak hatni a jövőre. Nyitottak meglepőnek tűnő módszerekre, amiken keresztül látszólag irreleváns adatok szolgálhatják a központi érdekeiket. Melinda Gates egy meggyőző példát ajánlott, amikor magjegyezte a 60 Minutes nevű műsoron, hogy a férje olyan típusú ember, aki elolvas egy könyvet a műtrágyáról. Charlie Rose erre megkérdezte, hogy miért pont a műtrágyáról?  A kapcsolat egyértelmű volt Bill Gates számára, aki folyamatosan olyan technológiai előrelépésekkel foglalkozik, amik nagyon széles körben tud életeket menteni. „Egy-két milliárd embernek meg kellene halnia, ha nem találtuk volna fel a műtrágyát.” – válaszolta Bill Gates

Stratégiai fókusz

Minden üzleti iskola stratégiáról szóló kurzusa említi a két fő alapelvet: a jelenlegi versenyelőnyök kihasználása és a lehetséges új előnyök felfedezése. Agyi működést érintő vizsgálatok, amiket 63 tapasztalt üzleti döntéshozón hajtottak végre, miközben követték valamelyiket, vagy váltottak a kizsákmányoló és felfedező stratégiák között, felfedték az érintett agyi területeket. Nem meglepő módon a kizsákmányolás megköveteli, hogy az előttünk lévő feladatra koncentráljunk, amíg a felfedezés nyitott figyelmet kíván az új lehetőségek felfedezéséhez. A kizsákmányolás az agy előrelátásért és jutalomért felelős területén magasabb aktivitással jár. Más szóval jó érzés, hogyha a megszokott rutin szerint járhatunk el. Amikor átváltunk a felfedezésre, akkor határozott kognitív törekvést tanúsítunk arra, hogy leváljunk erről a rutinról, annak érdekében, hogy szélesebb körben felderíthessünk és új utakat járhassunk.

„Az információ bősége a figyelem a szűkösségét váltja ki.” írta Herbert Simon közgazdász 1971-ben.

Mi tart vissza minket, hogy megtegyük ezt az erőfeszítést? Alvás megvonás, alkoholfogyasztás, stressz, és a mentális túlterheltség mind megzavarják azt a vezetői működést, ami a kognitív váltásért felelős. Ahhoz, hogy fenntartsuk a kifelé irányuló figyelmet, ami az innovációhoz vezet, szükségünk van egy megszakítás nélküli időszakra, amiben reflektálhatunk a történtekre és felfrissíthetjük a figyelmünket.

Az innováció forrásai

Egy olyan korban, ahol majdnem mindenki ugyanahhoz az információhoz fér hozzá, az új értékek úgy jönnek létre, hogy újszerű módokon egyesítünk ötleteket és okos kérdéseket teszünk fel, amik felfedezetlen lehetőségeket nyitnak meg. Pillanatokkal azelőtt, hogy van egy kreatív gondolatunk, az agy egyharmad másodperc alatt kilengést mutat a gammahullámokban, jelezve egymástól távoli agysejtek együttműködését. Minél több neuron dolgozik szinkronban, annál nagyobb a kilengés mértéke. Az időzítése mutatja, hogy ami történik az az, hogy új neurális háló formálódik – feltehetően egy új asszociáció jön létre.

Túlzás lenne azonban, hogy a gammasugarakat tartanánk a kreativitás titkának. A kreativitás klasszikus modellje leírja, hogy a figyelem különböző formái, hogyan játszanak kulcsszerepet a folyamatban. Először is felkészítjük az elménket azzal, hogy sokféle releváns információt gyűjtünk és aztán két működés között váltunk. Az egyik, amikor megfeszülten koncentrálunk a problémára, a másik pedig az, amikor hagyjuk az elménket szabadon kóborolni. Ezek a tevékenységek valamiféle éberségben nyilvánulnak meg, amikor elmerülünk mindenféle információban, mégis éberek maradunk mindenre, ami releváns a szóban forgó probléma kapcsán. Szelektív a figyelem a konkrét kreatív kihívásra, és nyitott a figyelem minden másra, ami által az agyunk szabadon asszociálhat és a megoldás spontán eszünkbe juthat. (Ezért van, hogy annyira sok új ötlet jut eszébe az embereknek a zuhanyban, séta vagy éppen futás közben.)

A rendszer tudatosságának kétes ajándéka

Ha emberek egy csoportjának egy gyors pillantás erejéig megmutatnak egy fotót egy csomó ponttal és megkérdezik, hogy hány darab pont van rajta, az erős rendszergondolkodással rendelkezők adják a legjobb becsléseket. Ez a képesség azokban figyelhető meg, akik jók a software tervezésben, összeszerelési munkákban, mátrix szervezetekben, vagy az ökoszisztémát megmentő találmányokkal kapcsolatban – ez valóban egy hasznos adottság. Mindent egybevetve nagyon bonyolult rendszerekben élünk. Azonban a Cambridge-i Egyetem pszichológusa, Simon Baron-Cohen szerint (Sacha unokatestvére) a népesség egy kicsiny, de jelentős csoportjában az erős rendszertudatosság empátia deficittel párosul – egy vakfolttal arra, hogy mit gondolnak és éreznek más emberek, illetve a szociális szituációk működésére. Ebből az okból attól, hogy bizonyos emberek fejlettebb rendszergondolkodással rendelkeznek és hasznosak a szervezet számára, még nem feltétlenül hatékony vezetők.

Egy vezető az egyik bankban elmagyarázta nekem, hogy a bank külön karrierlétrát alakított ki rendszerszervezők számára, hogy előreléphessenek pozíció és fizetés szempontjából is pusztán a rendszergondolkodásuk alapján. Ily módon a bank számíthat rájuk, miközben vezetőket toboroz egy teljesen másik forrásból, ami érzelmi intelligenciával rendelkező embereket tartalmaz.

Mindent egybevetve

Mindent egybevetve

Azok számára, akik nem akarják hasonlóan beskatulyázva végezni, az üzenet egyszerű. A fókuszált vezető nem az, aki az év három legfontosabb feladatára koncentrál, vagy a legzseniálisabb rendszergondolkodó, vagy az, aki leginkább illeszkedik a vállalati kultúrába. A fókuszált vezetők a figyelmük teljes skáláját tudatosan használják. Kapcsolatban vannak a belső érzéseikkel, kontrollálják az indulataikat, tudatában vannak, hogy mások hogy látják őket, megértik, másoknak mire van tőlük szükségük, ki tudják szúrni a figyelemelterelő tényezőket, ugyanakkor meg tudják engedni az elméjüknek, hogy szabadon kóboroljon előítéletektől mentesen.

Ez kihívásokat jelent, de ha a jó vezetői működés gyerekjáték lenne, akkor az igazi vezetők még gyakoriabbak lennének. Gyakorlatilag a figyelem minden formája erősíthető. Amire szükség van, az nem tehetség, hanem sokkal inkább szorgalom – hajlandóság, hogy gyakoroljuk agyunk figyelmi működéseinek használatát pontosan úgy, mint ahogy az analitikus képességeinket és a testünk más képességeit.

A kapocs a figyelem és a kiválóság között legtöbbször rejtve marad. Mégis a figyelem az alapja a legalapvetőbb vezetői készségeknek – az érzelmi, szervezeti és stratégiai intelligenciának. Ugyanakkor még soha nem volt nagyobb a húzóerő, ami a figyelmünket külső ingerekre tereli. A bejövő adat szinte feldolgozhatatlan mértékű áramlása csábítóvá teszi a kerülőutak keresését, ami könnyen hibához vezethet– átrohanni az e-mailjeinken úgy, hogy csak a tárgyat olvassuk, figyelmen kívül hagyni a hangpostánkat, mindössze felületesen átfutni az emlékeztetőket és jelentéseinket. Azon kívül, hogy a figyelmetlenségünk kevésbé hatékonnyá tesz minket, de az üzenetek nagy mennyisége túl kevés időt hagy nekünk, hogy reflektáljunk arra, hogy mit is jelentenek valójában. A Nobel díjas közgazdász Herbert Simon előre látta ezt negyven évvel ezelőtt. „Az információ elfogyasztja a címzettek figyelmét.” írta 1971-ben. „Az információ bősége tehát a figyelem szűkösségét okozza.”

Az én célom itt, hogy a középpontba helyezzem a figyelmet, hogy te oda irányíthasd ahol, és amikor szükséged van rá. Tanuld meg uralni a figyelmedet és te irányítod majd, hogy mire koncentrálsz és mire koncentrál a szervezet, amiben dolgozol.

A cikket írta Daniel Goleman, fordította Scheller György. Az eredeti cikk a Harvard Business Review 2013 decemberi lapszámában jelent meg.

A farkasdezso.hu oldalát Farkas Dezső üzemelteti. Kérlek ismerd meg a történetemet, és ha szeretnél további szakmai és személyes cikket olvasni a jövőben, kérlek Támogass!

Farkas Dezső az F.W. Olin Graduate School of Business, Babson College MBA hallgatója, a Jövőt Építők Generációja Egyesület elnöke, valamint a Global Shapers Budapest Hub Alumni vezetője. Beválasztották az 50 tehetséges magyar fiatal közé. Templeton Fellow. Két TEDx előadás fűződik a nevéhez. Az ASEF Young Leaders Summit kiválasztottja Luxemburgban, valamint a Youth Leaders Forum alumnija.
0 0 Szavazatok
Article Rating
Feliratkozás
Visszajelzés
guest
0 hozzászólás
Szövegközi visszajelzés
Az összes megjegyzés megtekintése!