Úgy tűnik, mintha a vezetők mindig az együttműködés és a csapatszellem hiánya miatt sajnálkoznának a szervezetükkel kapcsolatban. Többnyire a bűnös nem az alkalmazottak segítőkészségének hiánya – hanem a tény, hogy a legtöbb ember egyszerűen nem akar, vagy nem tud segítséget kérni.

Miért ennyire nehéz segítséget kérni?

Elsősorban azért, mert a segítségkérést sokszor a gyengeség vagy nemtörődömség jelének veszik, azt feltételezve, hogy az illető nem tudja egyedül elvégezni a munkáját. A második komoly akadály pedig az attól való félelem, hogy a segítségért cserébe a segítségnyújtó lekötelezettje lesz az aki kért valamit. – „Vajon mennyivel tartozom ennek az embernek ezért?”

A harmadik ok, kiváltképp az amerikai alkalmazottak esetében, a személyes értékek akadályozó ereje lehet. Az önállóság a 10 alapérték egyike, amit négy nemzeti/országos kutatásban azonosítottam, és amíg ez egy elismerésre méltó tulajdonság, ugyanakkor önkorlátozó is. A mai szervezetekben nem lehetsz sikeres, ha nem fejezed ki, hogy mire van szükséged.

Idézetek

Hogyan tehető könnyebbé a segítségkérés?

Lentebb van öt fontos lecke azzal kapcsolatban, hogy hogyan kérjünk segítséget a munkahelyen és a szervezetek hogyan hozhatnak létre olyan légkört, ami bátorítja az embereket, hogy segítséget kérjenek.

Ezek a tanulságok a legutóbbi, Nat Bulkley-val – az Innovation Places Vezető Innovátora- közös kutatásomon alapulnak és a Reciprocitás Hurok (Reciprocity Ring)– egy strukturált folyamat a segítségkéréshez – vállalatokban és vezetői képzésekben való használatából adódó többéves tapasztalaton.

  1. Érdemeld ki a segítségnyújtást a kéréseidre azzal, hogy nagylelkűen segítesz másoknak. Azáltal, hogy kiépítesz egy pozitív reputációt azzal, hogy segítesz másoknak, lesznek, akik majd neked akarnak segíteni – még azok is, akiknek nem közvetlenül segítettél, de tartsd észben, hogy a reputáció hatásai rövidéletűek, ahogy Nat és én tapasztaltuk a kutatásunk során. Folyamatosan meg kell újítanod az új hírnevedet azzal, hogy rendszeresen segítesz másoknak.

A vágy, hogy viszonozzuk a segítséget, úgy tűnik, mélyen beleivódott az emberiségbe, ahogy neurológusok kísérletekkel is kimutatták a reciprocitás annyira erősen jelen van, hogy általában számíthatsz segítségre, hogyha segítettél már másoknak. Ez pszichológiai hasznot nyújt azok számára, akik nehezen kének segítséget – sokkal könnyebb a segítségkérést fontolgatni, ha te magad is segítőkész voltál korábban.

  1. Tudd, hogy mit akarsz kérni. Alapvető dolognak tűnik, de nagyon sokszor figyeltem már meg, hogy mennyire küzdelmes tud lenni egy ember számára, hogy előálljon egy kéréssel. Gyakori visszatartó erő a következő: „Mindig is szerettem volna, hogy nagy tudású, kiterjedt kapcsolatrendszerű emberekkel lehessek egy teremben, és minden kérésemet teljesítsék. Mégsem jut eszembe semmi.” Itt van valami, ami segíthet felkészülni erre a szituációra: Koncentrálj egy konkrét projektre, és írj le célokat vele kapcsolatban. Válaszd ki a legfontosabb célt, és készítsd listát a hozzá szükséges feladatokról és erőforrásokról – eszközök, információ, adat, tanács. Ezután lesz egy sor szükségleted, amit kérdésekké formálhatsz a lent kifejtett SMART kérés módszertan alapján.
  2. Kérdezz okosan. Sok kérés olyan rosszul van megfogalmazva, hogy nehéz rájuk válaszolni. Egy jól megformált kérés okos (SMART): Specifikus (Specific), Jelentőségteljes (Meaningful) – kiderül, hogy miért van rá szükséges, cselekvésorientált (Action-oriented) – Kérj konkrét cselekvést, reális (Real) – valód és időben behatárolt (Time-bound) – tartalmazza, hogy mikor van rá szükséged. Egy okos kérés könnyebben teljesíthető, mint egy olyan, ami nem teljesít egy vagy több kritériumot az előzőek közül.
  3. Ne feltételezd, hogy tudod, kit ismernek és mire képesek az emberek. Mások segítőkészségének alábecsülése egy gyakori hiba a megfigyeléseim, illetve a Stanford Graduate School of Business keretein belül dolgozó Frank Flynn és kollégái szerint is. A valóság az, hogy sosem tudhatod, hogy mire képesek, vagy hogyan tudnak segíteni az emberek, amíg nem kérdezed. Például, amikor egy globális gyógyszerkutató cég kutatócsapatában a kölcsönös támogatás segítő működést facilitáltam az egyik tudós olyan kérést fogalmazott meg, amiről azt hitte, senki sem tudja teljesíteni: „50.000 dollárt fogok fizetni egy külsős beszállítónak, hogy szintetizálja az alkaloid egyik törzsét. (Ezt ki kellett keresnem. Ez gyakorlatilag növényekből származó gyógyszer.) Szükségem van egy olcsóbb alternatívára. Egy másik tudós válaszolt: „Nem tudtam, hogy szükséged van erre. Van szabad kapacitás a laboromban, és jövő hétre meg tudom neked ezt csinálni ingyen.”
Segítő kéz
Ne feltételezd, hogy tudod, kit ismernek és mire képesek az emberek!

A nyilvánvaló nyereség az 50.000 dolláros költségcsökkentés volt a csapat és a cég számára. Voltak azonban ezen felül is nyereségek. Ez a történet, amiben segítséget kért és kapott valaki, megmutatta annak az erejét, ha úgy kérünk segítséget, hogy közben nem ítéljük meg előre, hogy mire képesek mások, és lefektette a később együttműködés alapjait a tudósok között.

Még ha azok, akiktől segítséget kérsz, nem is tudnak neked közvetlenül segíteni, kinyúlhatnak a személyes vagy szakmai kapcsolati hálójuk irányába. Amíg nem kérdezel, nem tudod, hogy kit ismernek az ismerőseid. Egyszer én is intéztem egy lehetetlennek hitt kérést. A 10. házassági évfordulónk közeledett és az ajándék, amit a feleségem szeretett volna, az volt, hogy szerepeljen a „Food Network show Emeril Live” című műsorban.

Elmondtam a kérésem az MBA hallgatóimnak. Néhányan előhozakodtak a kapcsolataikkal. Aki végül segített, egy MBA hallgató volt, aki barátságban volt az Emeril producerével. Emailen keresztül összekötött minket, és Emeril vendégei lettünk a Valentin napi epizód forgatására.

  1. Hozz létre olyan légkört, ahol támogatják a segítségkérést. Tedd könnyűvé a segítségkérést és a segítségnyújtást azzal, hogy kialakítod a megfelelő hangulatot, normákat és szokásokat a munkakörnyezetedben. Az IDEO, egy ipari tervezési cég erős normákkal rendelkezik, amik ösztönzik a segítségkérést és a segítségnyújtást. Ahogy Teresa Amabile és kollégái mondják, ebben a segítő cégkultúrában a tervezőket a kezdetektől coach-olják, hogy számítsanak rá, hogy majd segítségre lesz szükségük, és kérjenek is segítséget. Látni azt, hogy mások segítséget kérnek és kapnak, megerősíti a normákat, és kialakítja a fizikai biztonság érzését. Az IDEO vezetői viselkedési mintákat adnak azzal, hogy segítséget kérnek és segítséget nyújtanak másoknak. Ennek a támogató kultúrának az eredményei a kiváló tervezésű termékek, amiket imádnak az ügyfelek.

Zingerman, a Michigan-i székhelyű élelmiszervállalat szintén segítségnyújtó kultúrával rendelkezik, amiben támogatják egymást az emberek. Egyik egyedi gyakorlat a cégnél az új ügyvezető partner beiktatása. Az esemény során a résztvevőket egyesével megkérdezik, hogy miben fogják segíteni az új ügyvezető sikerességét.

Tanúja voltam, ahogy 70 ember megteszi ezt egyetlen új partner miatt. Ezek a közösségi elköteleződések könnyebbé teszik az új partner számára, hogy segítséget kérjen. A két alapító partner részt vesz ezeken az alkalmakon, példát mutatnak, és ezzel kinyilvánítják az elvárásaikat a segítségnyújtással kapcsolatban. Az eredmény elkötelezettebb munkavállalók, jobb döntéshozás és jobb szolgáltatások a vásárlóknak.

Összefoglaló

A legtöbb ember nem akar, vagy nem tud segítséget kérni. Miért is van ez? A cikkben három nehezítő tényezőt említettem, majd megismerhettél öt módszert, amivel a segítségkérés könnyebbé tehető mindenki számára. Emlékezzünk rá, hogy a reciprocitás egy kétirányú utca! Adni és kapni létfontosságú az egyéni sikerhez és a pozitív cégkultúrákhoz. Ha segítőkész vagy, de nem kérsz segítséget, gondolj arra, hogy az emberek szeretnének visszaadni. Vezetőként pedig tedd mindennapivá a segítségkérést és a segítségnyújtást.

Wayne Baker, Robert P. Thome szerzői neve, aki Michigan Ross Üzleti Iskola professzora és a Center for Positive Organizations előadója. A reciprocitásról, szociális tőkéről és pozitív szervezetek ösztöndíjairól szóló kutatásai elérhetőek a www.waynebaker.org weblapon.

A cikket írta Wayne Baker, fordította Scheller György. Az eredeti cikk 2014. december 18-án a Harvard Business Review honlapján jelent meg.

A farkasdezso.hu oldalát Farkas Dezső üzemelteti. Kérlek ismerd meg a történetemet, és ha szeretnél további szakmai és személyes cikket olvasni a jövőben, kérlek Támogass!

Farkas Dezső
Farkas Dezső az F.W. Olin Graduate School of Business, Babson College MBA hallgatója, a Jövőt Építők Generációja Egyesület elnöke, valamint a Global Shapers Budapest Hub Alumni vezetője. Beválasztották az 50 tehetséges magyar fiatal közé. Templeton Fellow. Két TEDx előadás fűződik a nevéhez. Az ASEF Young Leaders Summit kiválasztottja Luxemburgban, valamint a Youth Leaders Forum alumnija.
0 0 Szavazatok
Article Rating
Feliratkozás
Visszajelzés
guest
0 hozzászólás
Szövegközi visszajelzés
Az összes megjegyzés megtekintése!